¿Cómo ayuda la Experiencia de Cliente a reducir los gastos de mi compañía?

ERTE. Junto con COVID-19, las siglas de moda en periódicos y compañías desde hace unos días. La situación actual está planteándonos escenarios que a principio de año ni imaginábamos, y una de ellas es la ralentización de la economía. Y con ello, toda una serie de desvinculaciones laborales que buscan nivelar la balanza costes-ingresos. Ahora bien, ¿podemos evitarlo trabajando la Experiencia de cliente?

Yo digo que sí. Ahora bien, para conseguirlo, sentimos decir que no existe LA tecla. La realidad es que son una serie de acciones -concretas de cada negocio e implementadas de la mano de su estrategia particular- las que nos llevarán a conseguirlo.

¿Por dónde empezamos?

Cuando las compañías se embarcan en la reducción de costes, normalmente lo hacen de dos maneras:

• Intentando recortar equitativamente a lo largo de todas las unidades y departamentos
• Recortando de las mayores fuentes de coste

Error. En ambos casos, eso supone renunciar tanto a nuestra capacidad de gestión, como a la oportunidad que supone en el largo plazo. La mentalidad más frecuente es “hoy cortamos aquí, y mañana, cuando todo se recupere, lo volvemos a incluir”. Haciendo esto, lo más fácil es que perdamos el foco y minemos nuestra estrategia a largo plazo, y, por ende, el valor que aportamos a nuestros clientes.

¿Cómo utilizar la Experiencia de Cliente para mantener el valor y reducir gastos?

 Necesitamos un cambio de mentalidad: no pensemos en a qué estamos dispuestos a renunciar nosotros como compañía, sino en a qué está dispuesto a renunciar el cliente para cumplir sus objetivos.

Una de las claves para ahorrar costes será evaluar cuáles son los que realmente aportan valor al cliente y apoyan nuestra estrategia para apostar por ello en nuestra Experiencia de Cliente. Y, para ello, lo primero que necesitaremos son datos: ¿de lo que ofrezco, qué cubre la necesidad esencial de lo que necesita el cliente? ¿Sabemos qué es lo que más impacta en la experiencia de compra del cliente? ¿Cuáles son nuestros generadores (triggers) de ventas? ¿Qué características de nuestro producto o servicio son las que más utiliza? ¿Qué es lo que hace que me recomiende?

Estoy seguro de que ya tenemos mucha de esta información, así que es momento de entenderla y responder a las preguntas correctas. Pero, y si no tenemos esa información, ¿por qué no preguntamos? “Afortunadamente”, la situación actual en la que nos tiene a todos en casa, supone el mejor momento para preguntar al cliente y dejar que nos cuente.

Y ahora que ya lo sé, ¿qué hago?

 Ya conoces a tu cliente, sabes qué necesita, qué valora, qué le hace comprarte… Es el momento de conocer qué actividades son las que soportan que eso se cumpla. Debemos hacer el blueprint actual y tirar una línea que nos permita ver qué personas, actividades, procesos y herramientas impactan en lo que valora el cliente. Este es nuestro nuevo mapa.

 Y como en todo mapa, hay carreteras principales y carreteras secundarias. A partir de aquí, vamos a poder tener identificados tres tipos de costes:

• Costes que impactan directamente: nuestras carreteras principales. Son la base de lo que aportamos. Recortar ahí tendría el efecto contrario en el largo plazo (y no tan largo).
• Costes de apoyo: nuestras carreteras secundarias. Son los que nos ayudan a llegar al cliente. Debemos preguntarnos: ¿cómo aportan a la compañía (el cliente interno)? ¿Se traduce esa aportación en una mejora para el cliente? Si la respuesta a la segunda pregunta es no, podemos obviarlos.
• Costes terciarios, o carreteras que solo unen carreteras secundarias. Nos daremos cuenta de que hay muchas partidas que no aparecen en nuestro mapa, y tendremos que volver a preguntarnos cómo aportan e impactan en el cliente. Estos son los que más papeletas tienen de desaparecer.

Y tú, ¿vives centrado en el corto, o convives con el largo?

Ahora que estamos en un momento complicado, tenemos dos opciones para afrontarlo. Podemos verlo como un problema y enfocarnos en resolver solo la necesidad más inmediata, o podemos tratarlo como una oportunidad y conseguir que el corto y el largo convivan para salir reforzados:

1. Mentalidad cliente: ¿a qué está dispuesto a renunciar el cliente?
2. Fuentes de valor: ¿qué es lo que más impacta en el cliente?
3. Mapa de costes: ¿cómo soportamos internamente lo que le impacta?
4. Simplificar el mapa: ¿qué costes apenas aportan al cliente?

4 pasos que nos permitirán, al mismo tiempo, resolver los problemas del corto e impulsar el crecimiento en el largo. Mantener nuestro valor y darnos cuenta de lo que realmente no aporta, para realmente así reducir con coherencia.