Ingredientes para elaborar una reestructuración de manera excelente

Ingredientes para elaborar una reestructuración de manera excelente

La hipótesis inicial, cuando abordamos una reestructuración empresarial, pasa por que la compañía que la vaya a acometer, tiene por objetivo reducir costes y eficientar su productividad, mejorando, por ende, los beneficios. Sin embargo, nos encontramos múltiples casos donde la realidad se aleja de lo idealizado o planificado y que compañías que plantean un proyecto de downsizing –fruto del no crecimiento o de una reciente fusión o adquisición– observan, al cabo de unos meses, que las presentaciones de los consultores que soportaban los números no se ajustan a la realidad.

La vida es así, el número sin alma deja de tener sentido común, se vuelve un argumento válido para consultores y directivos, pero no se convierte en realidad. El accionista ve truncados sus sueños y los empleados sus carreras profesionales.

Pero, entonces, ¿qué hace falta para llevar a cabo una restructuración exitosa para todos? Hace falta sentido común, humanismo y un mínimo de visión a medio plazo con un objetivo claro y alcanzable.

¿Qué objetivo persigue una buena reestructuración?

Entre los múltiples objetivos que debe conjugar una buena restructuración debemos fijar algunos más allá del «maravilloso» EBITDA. Entre ellos podemos destacar objetivos de:

• Eficiencia operativa: una reestructuración empresarial puede ayudar a eliminar redundancias, simplificar procesos y mejorar la eficiencia operativa en general. Esto puede conducir a una reducción de costes y a una utilización más efectiva de los recursos disponibles y a la innovación. Estudios como «The Impact of Corporate Restructuring on Industrial Research and Development» de Maureen McKelvey y Peter Zemsky, publicado en el Journal of Economic Behavior & Organization, analizan cómo las reestructuraciones pueden afectar a la inversión en investigación y desarrollo, un aspecto crucial para la innovación y el crecimiento a largo plazo de las empresas.
• Adaptación al cambio: en un entorno empresarial en constante evolución, es crucial que las organizaciones sean capaces de adaptarse rápidamente a los cambios en el mercado, la tecnología y otros factores externos. Una reestructuración bien planificada puede permitir a una empresa ajustar su estructura y estrategia para mantenerse competitiva y relevante. En su informe «The Path to Value in Restructuring», McKinsey destaca cómo las empresas que implementan reestructuraciones estratégicas exitosas pueden generar un valor significativo para los accionistas y mejorar su posición competitiva.
• Enfoque estratégico: una reestructuración puede proporcionar una oportunidad para que una empresa realinee su enfoque estratégico y se centre en áreas clave de crecimiento y desarrollo. Esto puede implicar la consolidación de negocios, la diversificación de productos o servicios, o la expansión hacia nuevos mercados.
• Mejora de la productividad: al eliminar obstáculos organizativos y mejorar la claridad en los roles y responsabilidades, una reestructuración puede aumentar la productividad de los empleados y de los equipos. Esto puede llevar a una mayor satisfacción laboral y a mejores resultados comerciales en general. El estudio «Corporate Restructuring and Labor Productivity Growth», que evalúa el impacto de diferentes tipos de reestructuraciones en la eficiencia y el rendimiento de los empleados, concluye que, de media, se produce un aumento del 10% en la productividad laboral en los dos años siguientes a la reestructuración. Este aumento de la productividad se atribuye a la eliminación de redundancias, la simplificación de procesos y la mejora en la claridad de roles y responsabilidades dentro de la organización. Sin embargo, en España, nos encontramos con que las estructuras organizativas tienden a duplicarse.
• Atracción y fidelización de talento: una reestructuración exitosa puede enviar señales positivas tanto a empleados actuales como potenciales sobre la salud y la dirección de la empresa. Esto puede ayudar a atraer y fidelizar al talento clave, lo que es fundamental para el éxito a largo plazo de cualquier organización.
• Incremento de la agilidad organizativa: al simplificar la estructura organizativa y promover una cultura de adaptabilidad y cambio, una reestructuración puede hacer que una empresa sea más ágil y receptiva a las oportunidades y desafíos que se presentan en el mercado.

No es difícil fijar un plan que contemple todas las variables que hemos mencionado, lo que es realmente difícil es encontrar directivos con la madurez suficiente para asumir que ese proceso requiere altura de miras. Estos cambios suelen conllevar un camino lleno de obstáculos (políticos, accionariales, sindicales, conflicto de intereses …) que siempre van a estar ahí; son comunes y no pueden obviarse, pero si pueden minimizarse.

¿Qué ingredientes debe contener una buena reestructuración?

Tras muchos años acompañando a empresas en sus procesos de reestructuración, podemos afirmar que no hay una receta mágica para liderar una transformación de estas características, pero sí hay ingredientes que auguran mejores resultados en el corto y medio plazo:

1. Manejar muy bien los tiempos

La planificación milimétrica de lo que se quiere conseguir, y en los tiempos que se va a realizar, incrementa la probabilidad de éxito. Esta planificación permite cuantificar la inversión y las consecuencias de cada acción. Acciones que deben ser encadenadas y cuya hoja de ruta permite darle coherencia al plan y no llevar a cabo acciones descoordinadas seguidas por modas o leyes sin ton ni son.

2. Comunicación sin secretos

Se tiende a ocultar todo hasta el último momento, lo que provoca que las decisiones se enturbien de elementos personales y se reste profesionalización al proceso de cambio. El plan debe ser comunicado con transparencias, todos los stakeholders deben ser conscientes de los tiempos y modos. Esto no solo reducirá la incertidumbre, sino que mejorará la productividad durante el proceso y humanizará las relaciones. Es un hito clave para incrementar el liderazgo de los directivos.

3. Comunicar claramente cómo se crea valor a futuro

Investigadores de la Escuela de Negocios de Columbia han llevado a cabo estudios sobre los efectos de las reestructuraciones en la creación de valor para las empresas y los accionistas. Estos estudios han examinado cómo diferentes enfoques de reestructuración, como fusiones y adquisiciones, pueden generar valor o destruirlo, y qué factores influyen en los resultados. Conocer el resultado final aporta claridad y foco a la organización.

4. Medir la experiencia del empleado antes y después

Existe, por parte de la dirección de recursos humanos, un miedo tremendo a medir la experiencia cuando se lleva a cabo una reestructuración. La mente humana suele pensar más en «cómo hacer que salgan” (despidos, desvinculaciones, conflictos sindicales…) y no en “cómo hacer que la empresa continue”. Es por ello por lo que suelen abolirse practicas sanas que nos permitirían medir y actuar en base a datos, hacer más fáciles las decisiones y, diría más, hacerlas de forma más humana y profesional. El miedo nos hace proyectar nuestras inseguridades y no nos permite actuar con claridad de miras. Una foto clara, cuantitativa y con un buen modelo predictivo nos ayudará a tomar las mejores decisiones, tanto para los que van a emprender un nuevo camino profesional como para los que se quedan en la continuidad de la compañía.

5. Apoyar y formar a los managers y directores

Se considera que por el hecho de tener un rol de responsabilidad ya sabes liderar en momentos de conflicto. No es así. Los managers suelen estar formados, y así debe ser, para motivar y hacer crecer a los equipos. No lo están para todo lo contrario, en situaciones adversas. No podemos dejar de formarlos y apoyarlos, ayudarlos a tener más empatía y más cuidado en las comunicaciones. Es el momento en el que se tienen que sentir más empresa que nunca. Acompañarlos y formarles es esencial.

6. Cuidar de los que se van, porque no se van del todo

Queda su legado, su trabajo, sus amigos, sus vínculos emocionales, son clientes o potenciales clientes, son amigos de los clientes. Según un estudio realizado por la Society for Human Resource Management (SHRM), las empresas que ofrecen servicios de outplacement a sus empleados durante una reestructuración experimentan una reducción del 50% en el tiempo medio necesario para encontrar un nuevo empleo, en comparación con aquellos empleados que no reciben este tipo de apoyo. Además, señalan que el 80% de los empleados que participaron en programas de outplacement logran encontrar empleo en un plazo de seis meses después de la reestructuración. Este dato cuantitativo destaca cómo la utilización del outplacement puede no solo beneficiar a los empleados afectados por la reestructuración al facilitar su transición laboral, sino también a la empresa al reducir el tiempo de inactividad y mitigar posibles impactos negativos en la moral y la productividad del personal restante.

Además, según un estudio realizado por Deloitte, las empresas que invierten en servicios de outplacement durante una reestructuración experimentan una mejora del 5% en su imagen de marca y reputación corporativa, en comparación con aquellas que no ofrecen este tipo de apoyo a sus empleados afectados. Esta mejora en la imagen de marca puede traducirse en beneficios financieros a largo plazo, como un mayor atractivo para los clientes, inversores y talento potencial, así como una reducción en los costos asociados con posibles litigios, daños a la reputación y pérdida de clientes. Este dato muestra cómo la inversión en servicios de outplacement no solo puede tener beneficios a nivel humano y social al apoyar a los empleados afectados por una reestructuración, sino también en términos de resultados financieros y reputacionales para la empresa en su conjunto.

Según un estudio publicado en la revista académica «Industrial Relations: A Journal of Economy and Society», las empresas que proporcionan servicios de outplacement a sus empleados durante una reestructuración experimentan una disminución promedio del 15% en los costes relacionados con reclutamiento y contratación de nuevos empleados en los dos años posteriores a la reestructuración. Esta reducción de costes se debe a una menor rotación de personal, un mayor compromiso de talento clave y una imagen de empleador más atractiva para los candidatos potenciales, lo que conduce a una disminución en los gastos asociados con la contratación y formación de nuevos empleados.

7. Cuidar a los que se quedan

Las fusiones o reestructuraciones generan la necesidad imperiosa de crear una nueva cultura. Una cultura que se puede medir con modelo muy contrastados (como el modelo de Barret) y que se puede definir, cultivar y hacer que sea una realidad. No tiene por qué emerger como las malas hierbas, fruto del desorden, el caos y la espontaneidad del momento. Puede ser una cultura muy pensada. Definir los atributos de lo que queremos llegar a ser es diseñar el futuro. Solo imaginando el futuro lo empezamos a construir.

En las reestructuraciones la calidad directiva está en juego, la vida de muchas personas está en juego, la sostenibilidad de la empresa está en juego. Es un momento donde merece la pena darlo todo, quitarse los miedos y asumir el impacto y la responsabilidad ante todos nuestros stakeholders. Todo depende de la calidad directiva, de un liderazgo ejemplificador cargado de sentido común, practicidad y humanismo. Todo para que dos años después los sueños se conviertan en realidad.